Comenzando con la gestión de riesgos

 

En la entrega anterior, ya comentábamos que la administración de los riesgos no es un tema nuevo. Más aún, todos en cada uno de nuestros trabajos pensamos “¿qué podría ir mal?”. De hecho, este es el comienzo de la gestión de riesgos que hacen las organizaciones.

En toda organización hay que realizar determinadas funciones: comprar, vender, fabricar un producto o prestar un servicio, pagar sueldos, impuestos, etc. Algunos colaboradores tienen la responsabilidad de que las cosas sucedan. Por ejemplo, el Jefe de Compras tiene la responsabilidad -y la autoridad- para que aquellos insumos que se necesitan lleguen a la empresa.

Ese Jefe de Compras, por formación o experiencia, en general sabe que hay dos o tres cosas que debe realizar para tener éxito, más aún, sabe por qué razones su superior puede disgustarse con él, qué cosas tiene prohibidas y qué prácticas son esperables de él. Incluso hasta podría tener objetivos anuales para medir su desempeño y el de su proceso.

Cuando me acerco a él y le pregunto “¿cuáles son los riesgos de este proceso?”, él los conoce. Los vive día a día. Podrá expresarlos en su lenguaje, probablemente sin rigor teórico, pues su función es comprar y así dirá -por ejemplo-: “No comprar al mejor precio”, “Recibir la mercadería equivocada o tarde”, etc. Incluso -y frecuentemente- él podrá recordar situaciones concretas, anécdotas, algunas que se materializaron en eventos adversos y otras que “nos salvamos por un pelo”.

Este diálogo nos da insumos fundamentales para un primer acercamiento a los riesgos asociados al proceso de compras. En la amplia mayoría de los casos, hasta resulta catártico para el Jefe de Compras compartir su visión.

Luego, supongamos que vamos a ver al Jefe de Ventas y la historia se desarrolla de manera similar. Claro está, que los riesgos asociados al proceso de ventas son otros y nos damos cuenta de que la valoración de los riesgos también puede ser otra. Es decir, lo que es “grave” para el Jefe de Compras puede no ser equivalente para el Jefe de Ventas. 

Aquí radica el primer desafío, dejar de considerar los riesgos aisladamente, compartimentados en cada función, con el fin de integrarlos a la gestión general. Este camino comienza por un lenguaje común entre los diferentes “dueños” de riesgos y construir un acuerdo para definir cuáles de los riesgos serán intolerables o no, incluso definir una escala de valoración. Si los criterios de riesgos son personales, seremos incoherentes, ineficaces e ineficientes.

Por lo tanto, para comenzar la gestión de riesgos, nada mejor que un buen calzado para recorrer la empresa, con cuaderno y lápiz, y entrevistarnos con los colaboradores. Nuestra pregunta debe ser simple: ¿Qué podría salir mal en este proceso?

En esta recorrida siempre encontraremos personas optimistas y pesimistas; aquellos que sienten que siempre hacen las cosas bien y los otros; aquellos que piensan que su trabajo es muy específico, por lo tanto, nadie los entiende y rechazan cualquier propuesta novedosa; aquellos que están por jubilarse y los que recién empiezan. Para la gestión de riesgos, todos son importantes, a todos hay que escuchar pues todos nos aportan información relevante. Quizás no de la probabilidad de ocurrencia de un evento, pero sin dudas aparecerán los riesgos más presentes y algunas facetas de la cultura organizacional y de la gobernanza de la empresa en lo referido a la gestión de riesgos.

Este relevamiento inicial (“screening”) es clave, para conocer a las personas, para hacer una identificación primaria de los riesgos, y para comenzar a pensar en el diseño de un marco de gestión de riesgos integral, estructurado, exhaustivo y que propenda a la mejora continua.

Para alcanzar el éxito, recomiendo dejarlo documentado. Aquí explicitaremos observaciones, declaraciones, hechos, riesgos considerados y controles para minimizarlos. Conjuntamente, veremos que comienzan a despuntar indicios de fortalezas y debilidades de la gestión de riesgos en la empresa.

En el próximo artículo abordaremos la identificación de riesgos en la empresa.