Mapa de Procesos ¿Cómo visualizar en forma unificada los procesos de una empresa?

Una empresa se compone de una gran variedad de procesos y recursos que se interrelacionan y se asocian para poder funcionar y producir. En determinadas organizaciones no resulta claro como determinar estos procesos y sus interrelaciones de una forma simple, eficiente y útil.

Un mapa conceptual es una técnica de representación gráfica del conocimiento, cuya distribución forma una red en la que los nodos representan los conceptos y las líneas las relaciones jerárquicas y vinculación entre dichos conceptos. La estructura de un mapa conceptual debe ser organizada y generar impacto visual.

A través de este mapa conceptual de procesos, único para toda la empresa, podemos contar con una visualización y una definición homogénea de las dependencias y requisitos de todos los componentes del negocio.

Esta visualización integrada de todos los procesos del negocio y sus interrelaciones a través de un único mapa de procesos de la empresa, puede ser utilizado como referencia común para:

  • Contar con una visión integral de la arquitectura del negocio que opere como herramienta base para el desarrollo del Planeamiento Estratégico de la empresa.
  • Identificar la interacción entre procesos y con actores externos (organismos de control, regulatorios, accionistas, clientes, proveedores críticos) y definir subprocesos asociados;
  • Establecer el impacto sobre los procesos ante cambios en el negocio, lanzamiento de nuevos productos, incorporación de nuevas tecnologías, variaciones significativas de mercado, cambios normativos y regulatorios entre otros.
  • Vincular en una matriz los procesos (al nivel más detallado posible) con la documentación asociada, los productos y las funciones de la empresa
  • Revisar la documentación asociada a los procesos y reducirla de manera que no exiuplicidad y adaptando su nomenclatura en función a un mapa único integrado

Problemática común

Las distintas áreas en una Empresa tienden a generar sus propios esquemas de procesos conformando Mapas de Procesos que responden exclusivamente a esos requerimientos, tal como puede ser el caso del armado de un Mapa sobre un proceso clave a certificar bajo alguna norma internacional (ISO 9001), o como un Mapa que solo involucra a los procesos críticos del negocio que se requieren para el análisis de riesgo de la empresa.

Estos distintos mapas con los que se cuentan requieren una actualización y revisión estricta y consistente para que resulten de utilidad para todos los sectores de la empresa. Esto representa un costo y esfuerzo significativo por las áreas responsables y una coordinación y vinculación oportuna con el resto de las áreas.

Además, con diferentes formatos de diagramas de procesos, se emplean distintos criterios para definir procesos y se cuenta de esta forma con una gran cantidad de planillas de soporte cuya administración se torna compleja.

La solución tampoco está en responsabilizar a una sola persona o a una sola área, tal como es el caso a veces de Organización y Métodos como se llamaba antiguamente, por que ésto no contribuye a la Gestión de Conocimiento, la descentralización de la documentación y el involucramiento de todas las áreas es su propia visualizacion e integración con los procesos que definen a la compañía.

¿Quiénes deben construir el mapa de procesos de la Empresa?

Con el propósito de capitalizar el conocimiento disponible y avanzar sobre una visión común de la empresa y su funcionamiento, el Mapa de Procesos debe ser construido mediante un equipo de trabajo multi-área que asegure la participación y representación de todos los sectores de la empresa participando a los distintos perfiles y visiones profesionales que la integran.

Para llevar adelante el proyecto debemos comenzar consensuando la definición de que es un proceso. 

Entendemos por proceso a la combinación de recursos, en una serie de actividades  repetitivas y sistemáticas para la obtención de un resultado (bienes, servicios, información), que se propone satisfacer los requisitos de un cliente externo o interno.

A efectos de unificar conceptos y alinear la visión del grupo debemos identificar el qué hacemos, cómo lo hacemos y para quién lo hacemos, definiendo los productos y servicios que comercializa la empresa e identificando a los clientes y proveedores para cada proceso.

La estructura aplicada es la siguiente:

Los procesos se clasifican en tres tipos: estratégicos, claves y de soporte. Los definimos de la siguiente manera:

  • Los procesos estratégicos son los que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección y la alta gerencia. Dentro de estos procesos se suelen incluir leyes y normativas aplicables al servicio que son establecidas por entidades regulatorias o de control.
  • Los procesos claves son aquellos que tienen un impacto directo en el cliente creando valor para este.
  • Los procesos de soporte brindan apoyo a los procesos claves que realizan el Producto y/o Servicio, agregando valor para el negocio. Tienen impacto indirecto en el cliente externo y atienden al cliente interno.

La identificación de cada proceso con sus interrelaciones se va componiendo en reuniones de trabajo del equipo multidisiplinario, que en forma iterativa va generando la visualización en los distintos niveles del mapa. 

Es aconsejable generar una mapa con al menos 3 niveles de visualización, para poder tener una visión general (gráfica) y una más particular (planilla) hasta el nivel 3 con una desagregación que permita la vinculación con documentos y hasta con hallazgos de Auditoria o No Conformidades/ Acciones de Mejora del Sistema de Gestión de Calidad, según las necesidades.

Conclusiones y lecciones aprendidas

Al finalizar este trabajo podremos contar con un Mapa de Procesos en distintos niveles y una matriz de tres entradas (proceso, puesto, documento) que permite establecer la vinculación de un proceso con su documentación y los puestos de trabajo (roles dentro de la empresa) que participan en dicho proceso.

Un aspecto a resaltar de este trabajo en general es el cambio de paradigma en la visión de las tareas como parte integrante de un proceso y no como tareas individuales y aisladas del mismo.

Finalmente, dentro de los resultados que se obtienen destacamos las siguientes mejoras:

  • Mayor articulación entre el Planeamiento Estratégico de la empresa y los procesos de negocio
  • Esclarecimiento del rol de las áreas involucradas en los procesos claves y de soporte
  • Mayor visualización para refinar la contabilidad de costos y por consiguiente la rentabilidad por producto
  • Mayor claridad para el establecimiento del retorno sobre las inversiones (recursos tecnológicos, asignación de personal, adecuaciones de estructura, entre otros)
  • Mejora en la gestión del conocimiento a través de la documentación, salvaguarda y provisión de información base para la capacitación
  • Facilidad para la integración de nuevos productos/servicios/estrategias comerciales y la determinación del impacto sobre el resto de la arquitectura del negocio
  • Identificación y tratamiento en forma adecuada de la documentación de índole confidencial y estratégica
  • Mejora en la visualización, interrelación y actualización del mapa a través de un único repositorio
  • Facilidad en la identificación de los procesos críticos a certificar bajo normas internacionales conforme la política de calidad de la compañía
  • Facilidad para establecer mediciones y fijar objetivos de performance de proceso y de resultados
  • Facilidad para identificar el alcance e impacto de los proveedores críticos integrados a la cadena de valor del negocio y establecer con ellos acuerdos de niveles de servicio
  • Mayor claridad para la identificación en cada proceso de las relaciones cliente/proveedor entre áreas y sus indicadores críticos. Esto permite definir y establecer los acuerdos de niveles de servicio (SLA) entre las áreas.
  • Mejora continua de los procesos que involucran a distintas áreas a efectos de alcanzar los niveles de servicio acordados
  • Facilidad para establecer los puntos de control y auditoría
  • Facilidad para desarrollar las matrices y análisis de Riesgos de la Compañía
  • Facilidad para el análisis de impacto y plan de mitigación de Seguridad